« En quelques années, le fonctionnement de la grande distribution a été chamboulé de fond en comble. Il faut comprendre ces changements et ce qu’ils impliquent pour pouvoir adapter notre propre stratégie de défense de l’emploi et des travailleurs ». C’est ce que nous a expliqué un militant syndical liégeois de Carrefour que nous avons rencontré récemment.
Jean Peltier
« Il est fini le temps où nous avions face à nous des groupes comme GB et Delhaize dont les patrons étaient belges et qui fixaient leur objectifs à Bruxelles. Aujourd’hui, la stratégie d’un groupe de grande distribution est définie centralement à New York, Londres, Berlin ou Paris pour des groupes multinationaux qui sont actifs sur tous les continents, à travers leurs magasins mais aussi leurs fabricants et sous-traitants. Dès lors, la question de la rentabilité ne se pose plus du tout comme avant au niveau de chaque magasin. D’une part, parce que les marchandises et l’argent circulent sans arrêt entre les magasins en fonction des demandes et, d’autre part, parce que ce n’est pas sur les ventes de laitues et de couches–culottes qu’un groupe comme Carrefour base sa stratégie et réalise ses bénéfices. La grande majorité des produits qui ornent les rayons servent principalement à fidéliser une clientèle locale vis-àvis de laquelle Carrefour à d’autres intentions.
« L’ élément-clé de la stratégie commerciale du groupe, c’est le produit qui bénéficie de la superpromotion en première page du dépliant publicitaire que vous recevez deux fois par mois dans votre boîte aux lettres : écran plat d’ordinateur, TV numérique, cartable pour la rentrée,… Le choix de cet article n’est pas laissé à la direction d’un magasin ou même d’un pays : c’est une décision impliquant plusieurs pays qui concentrent leurs moyens sur cet article.
« Une publicité de ce type, cela peut signifier 1 million d’écrans plats produits par une usine, souvent chinoise, avec laquelle traite le groupe. Comme cette production est colossale pour l’usine, Carrefour peut lui imposer des prix de vente très bas, en laissant aux patrons de cette boîte le soin de se payer sur le dos de leur personnel.
« Chaque magasin a un quota de ce produit à vendre. S’il l’atteint, il reçoit immédiatement un nouvel arrivage provenant de magasins où la vente a été moins bonne. L’ensemble de la production peut ainsi être écoulée en deux mois, ce qui représente déjà un fameux bénéfice pour le groupe. Mais l’histoire ne s’arrête pas là. Car, profitant de son poids, Carrefour a imposé une clause supplémentaire à son producteur chinois : celui-ci ne sera payé que six mois après la livraison du produit. Pendant ce temps, l’argent des ventes est placé en banque ou en Bourse, où il rapporte des intérêts conséquents qui viennent s’ajouter aux bénéfices réalisés sur la vente. Double profit donc et sur des sommes colossales !
« Un tel fonctionnement multinational donne évidemment un rapport de forces bien meilleur à la direction de Carrefour vis-à-vis de ses travailleurs. Mais cette stratégie a aussi ses contraintes. Carrefour a besoin d’avoir un maximum de magasins qui sont autant de « vitrines » pour écouler ses propres produits (gamme N°1,…) et surtout ses « offres spéciales ». Dès lors, fermer des magasins, c’est perdre des clientèles locales et offrir à ses concurrents (qui agissent de plus en plus avec les mêmes stratégies) des possibilités de « capter » ces clientèles – ce que chaque direction veut par-dessus tout éviter.
« A condition que les syndicats comprennent bien cette nouvelle réalité, ce qui est loin d’être toujours le cas, il y a là de nouvelles possibilités de lutte pour défendre l’emploi – y compris en impliquant les populations « clientes » et en mettant en cause l’ « image de marque » de ces groupes multinationaux. »
